Как создавать темы для huawei и продавать их
Перейти к содержимому

Как создавать темы для huawei и продавать их

  • автор:

Китайское предубеждение: Huawei может окончательно покинуть Россию

Huawei может окончательно покинуть Россию, рассказал «Известиям» источник в крупном производителе электроники. Информацию подтверждают и два собеседника, близких к сотовым операторам. По их словам, с недавних пор вендор вновь перестал поставлять в нашу страну смартфоны, планшеты, телевизоры и другую технику. На вероятное прекращение работы компании в РФ может указывать и объявление о сдаче московского офиса Huawei в аренду с 1 февраля 2023 года. Впрочем, эксперты утверждают, что на сегодняшний день существует как минимум три пути ввоза в страну продукции ушедших брендов. Кроме того, в Huawei не исключают и поставок в Россию через дистрибуторов, рассказал источник в компании-партнере вендора.

Точка полувозврата: Samsung активно набирает персонал в России
Зачем компании специалисты по поколению Z и готовится ли она к полноценному возвращению

Поставка не сыграла

Huawei полностью прекратила прямые поставки смартфонов в Россию и может окончательно уйти из страны, рассказали «Известиям» два источника, близких к разным сотовым операторам. Об этом же сообщил собеседник редакции, который работает в компании — крупном производителе смартфонов. По словам источника, близкого к одному из мобильных операторов, планшеты, ноутбуки, телевизоры и другую технику китайский вендор также в РФ не ввозит. Продавать базовые станции для сотовой связи компания перестала поставлять еще весной, знает генеральный директор Telecom Daily Денис Кусков. — Huawei действительно не поставляет сейчас свои устройства в Россию напрямую, — подтвердил «Известиям» другой собеседник, близкий к одной из сотовых компаний.

Продажа китайских смартфонов, ноутбуков Huawei

Фото: ТАСС/Владимир Гердо

В начале июня Huawei объявила о закрытии своих официальных торговых точек в России. В конце этого же месяца сообщалось, что корпорация больше не экспортирует свои устройства в РФ. Затем появилась информация о возобновлении поставок. По словам источников «Известий», теперь новых партий снова нет. Некоторые единицы техники все еще продаются в официальном магазине бренда, но это — остатки прежних поставок, рассказал Денис Кусков. Отсутствие новых партий может привести к закрытию онлайн-магазина компании, полагает он.

Продажа китайских часов Huawei

Фото: ТАСС/Владимир Гердо

В ответ на вопросы об остановке поставок и планах вендора уйти с рынка нашей страны PR-менеджер Consumer Business Group компании Huawei в РФ Мария Кривцова, сказала, что у нее «нет информации об этом». «Известия» направили вопросы в «М.Видео — Эльдорадо», «Связной», DNS, «МТС», «Вымпелком» (работает под брендом «Билайн»), «Мегафон» и Tele2.

Свободные площади

На возможный уход Huawei из России указывает и то, что на «Циане» недавно появилось объявление о сдаче в аренду московского офиса компании в бизнес-центре «Крылатские холмы». В объявлении указано, что помещение будет свободно с 1 февраля 2023 года, а цена составит около 8 млн рублей в месяц.

Продажа китайских смартфонов Huawei

Фото: ТАСС/Владимир Гердо

Точечный удар: почему торговые центры просят помощи
Посещаемость ТЦ снизилась до 20%, а обороты могут упасть на 35–45%

Huawei перевезла своих сотрудников в Казахстан и Узбекистан, и в ближайшее время они точно не вернутся, — утверждает Денис Кусков. У Huawei много подразделений, поэтому часть сотрудников они действительно релоцировали, подтвердил аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин. Кроме того, компания больше не набирает сотрудников в РФ, что подтверждает отсутствие вакансий на российских сервисах подбора персонала. «Известия» нашли несколько объявлений о наборе работников в офисы вендора в Алма-Ате и Ташкенте. Например, в последний, судя по всему, требуются менеджеры по продукту, менеджеры проектов и инженеры по обработке данных.

Шелковый путь

Если в Huawei все же примут решение покинуть Россию, продукцию бренда смогут ввозить в страну как минимум тремя способами, рассказал источник в компании-партнере китайского вендора. Помимо параллельного импорта и серых схем возможны поставки через дистрибуторов, которые будут закупать технику у посредников в КНР, а не напрямую у производителя. По его данным, сейчас Huawei как раз договаривается о поставках смартфонов и другой техники через посредников.

Продавец и покупатель салона сотовой связи

Фото: РИА Новости/Алексей Мальгавко

— Прямые поставки в нынешних условиях — понятие очень сложное. Первым, кто придумал схему завоза техники в Россию через партнера в КНР, стал Xiaomi — он использует ее уже много лет. В таком случае китайская компания, которая поставляет товары в Россию, берет на себя все риски, а сам вендор при этом контролирует все процессы, — рассказал «Известиям» Эльдар Муртазин. По его словам, влияние такой схемы поставок на бизнес сильно преувеличено. Цены на технику, скорее всего, останутся на прежнем уровне. В гораздо большей степени на бизнес Huawei, Honor и Xiaomi, которые пользуются подобной схемой поставок, влияют другие компании из Поднебесной, например realme, Infinix и Tecno, уверен аналитик.

Продажа смартфонов Huawei

Фото: РИА Новости/Евгения Новоженина

Потребительский сброс: продажи смартфонов упали на 7–30%
Почему покупатели потеряли интерес к популярным гаджетам и как эта тенденция повлияет на рынок

Huawei — один из лидеров российского рынка по большинству ключевых типов телеком-оборудования и ряда ИТ-решений. Спрос на продукты этой компании гарантированно будет. Цены, очевидно, будут выше прошлогодних, но рынок и так живет в этих реалиях, — отметил генеральный директор «ТМТ Консалтинг» Константин Анкилов. Конечная цена на технику Huawei будет зависеть от соотношения функциональности и цены, резюмировал ИТ-эксперт Александр Баулин. Он также не исключил, что китайские бренды могут создать торговые марки техники специально под Россию, чтобы не подставлять свои компании под западные санкции.

Честность и прозрачность убьют ваши продажи. Или нет?

Постоянно захожу в магазины, продающие электронику, смотрю на витрины, изучаю, что выбирают люди, как общаются с ними продавцы. Каждый магазин отличается от другого, где-то проявляется индивидуальность продавца, обычно это выдумки, не имеющие отношения к реальности. Но системные установки со стороны производителя и/или торговой сети легко считываются, так как продавцов учат тому, что они должны обязательно сказать. Несколько раз видел, как продают смартфоны от Honor, впрочем, то же самое можно отнести и к Huawei, просто мне не попадались такие ситуации. Продавец живописно рассказывает о преимуществах аппарата, красочно описывает яркий корпус, стекло, устойчивое к царапинам, а затем говорит: А еще тут нет сервисов от Google, должен вас предупредить об этом . Обычного человека такой пассаж вводит, как ни странно, в ступор, он не понимает, что именно ему хотят этой информацией донести. И вот тут установка со стороны производителя, который просит обязательно об этом рассказать, неожиданно ломается, и начинаются варианты. Каждый продавец исходит из своего опыта, из того, какого человека он видит перед собой. Обычно доходчивое объяснение звучит примерно так: У вас внутри обычный Android, но магазин приложений не от Google, а от Huawei, в нем большая часть программ совпадают, а некоторые отсутствующие вы сможете поставить руками, нужно будет скачать файл . Своими ушами слышал вопрос, который невозможно предугадать в такой ситуации: А это точно Android? А то я к нему как-то привык . Продавец успокоил человека и подсказал, что это Android, но без Gmail, Play Store и других приложений Google.

В моей голове Android прочно ассоциируется с Google, кажется, что это близнецы-братья, помыслить их существование друг без друга просто невозможно. Говоришь Android, тут же вспоминаешь Google. И я такой далеко не единственный, многие люди думают ровно так же. Напомню, что год назад на Huawei/Honor Америка наложила санкции, и Google была вынуждена приостановить сотрудничество, с тех пор в Huawei не имеют права использовать Android с сервисами компании. В Huawei решили создать свою альтернативу и назвали ее Huawei Mobile Services (HMS), также в него входит магазин приложений AppGallery. Многие люди, включая меня, посчитали, что теперь количество отказов от использования смартфонов Huawei/Honor будет велико. Кому нужен смартфон на Android без привычных приложений от Google, которые многими считаются базовыми? В Google осознанно интегрировали свои приложения в систему и сделали так, чтобы Android без них был пустым и довольно скудным.

Жизнь оказалась намного интереснее, чем размышления в кабинете. Неожиданно смартфоны Huawei/Honor не получили какого-то немыслимого количества возвратов, а обсуждения в сети не изобилуют страшными историями, когда кто-то купил такое устройство и столкнулся с тем, что им невозможно пользоваться, так как нет той или иной программы. Ситуация во всех смыслах удивительная, так как заочно можно было предполагать ровно обратное. Как так получилось, почему люди не сдают смартфоны Huawei/Honor без сервисов Google? Это какая-то особенность менталитета повлияла на ситуацию или нечто другое? Учитывая, что Huawei/Honor входит в тройку производителей в России, больше, чем та же Apple, списать отсутствие проблем на незначительность бренда невозможно. Тут явно другая ситуация.

Честность и прозрачность убьют ваши продажи. Или нет?

Разговоры с продавцами в разных торговых сетях, в Москве, Петербурге, Калининграде, выявили один немаловажный момент – им строго предписано сообщать об отсутствии сервисов от Google, наличии альтернатив от Huawei. И для большинства такой подход противоречит логике, так как в голове живет стереотип, что Android это Google, а без Google существование смартфона невозможно. Когда санкции только появились, типичным рассуждением в медиа стал речитатив, что теперь Huawei гарантированно умрет, так как кто в здравом уме будет покупать смартфон без сервисов от Google. Конкуренция на рынке огромна, выбор из разных моделей таков, что можно подобрать аппарат на любой вкус и кошелек. И поэтому шансов на выживание у Huawei просто нет, ведь зачем покупать эти смартфоны, если есть аналоги с сервисами Google. Отсутствие сервисов от Google трактовалось как однозначный минус, что повлияет на восприятие продукта и отвратит от него покупателей.

Логика этого размышления была понятной, дальнейшее развитие логической цепочки приводило к тому, что теперь смартфоны Huawei/Honor резко упадут в стоимости, так как они “хуже”, чем обычные Android-смартфоны, и эта “хужесть” проявляется в отсутствии Google. Другим моментом стала вера многих IT-журналистов и примкнувших к ним блогеров в то, что отныне смартфоны Huawei/Honor будут продавать, скрывая отсутствие сервисов от Google. Логика этого умозаключения лежит на поверхности, так как говорящие это посчитали, что смартфоны Huawei/Honor без Google ничего из себя не представляют, а полноценной замены за короткий срок в компании создать не смогут. Но главное, чтобы поддержать продажи, в компаниях будут усиленно скрывать ущербность таких решений по отношению к обычным Android-смартфонам. Презумпция невиновности в нашем мире не работает, а выдумка часто превращается в некое отображение реальности, пусть и для небольшой группы людей.

Внутри Huawei/Honor никто не хотел скрывать отсутствие сервисов Google, так как это позиция слабого, заведомо проигрышная ситуация. Неужели кто-то может подумать, что человек, купивший аппарат и дома обнаруживший, что не может установить тот же Gmail, вдруг закроет на это глаза? Думаю, что расстройство будет велико, и телефон понесут обратно в магазин. Какие-то магазины примут обратно такую модель, какие-то начнут пудрить мозги, но в конечном итоге удар по репутации производителя будет максимальным. И для марки Huawei/Honor это было бы еще одним негативным фактором, который не позволил бы продавать смартфоны как раньше.

В жизни всегда нужно оценивать не только слова, но и дела. В Huawei поступили просто, откровенно стали говорить об альтернативе GMS в виде HMS, не скрывать этот факт и просить продавцов в розничных магазинах предупреждать об этом. Вы знаете мне, такой подход близок, у нас на сайте рекламные материалы всегда маркированы меткой “На правах рекламы”, а также есть буква “Р” в анонсе. Многие читатели не хотят читать рекламу, зачем их обманывать и заставлять это делать? Часто натыкаюсь на то, что этой маркировки стыдятся (а это, на минуточку, требование закона), размещают мелким шрифтом где-то в уголке, чтобы никто не увидел, или помещают вовсе в конце статьи.

Подход Huawei мне близок своим созвучием, нет желания втюхать товар любой ценой, как это предполагали многие мастера пера. Да и зачем? Ведь если подумать, то разочарованный покупатель окажется потерянным для производителя, к нему в ближайшие -дцать лет просто не вернется. И попытка заслужить доверие покупателя будет стоить очень больших усилий, как в затратах на маркетинг, так и в усилиях всей команды производителя. В буквальном смысле этого слова нужно будет ставить рекорды, которых можно избежать, если допустить самую малость – быть откровенным с покупателем.

Когда огромная корпорация пытается быть честной с покупателем, нас это пугает, и всегда хочется найти второе дно. Всегда кажется, что честность скрывает какой-то подвох. В истории Android с HMS-сервисами такого подвоха нет, в Huawei и Honor посчитали, что лучше продать меньшее число смартфонов и планшетов, чем столкнуться с обманутыми ожиданиями своих пользователей. Честно, открыто и само по себе необычно для огромной компании. Нам кажется, что все крутится вокруг продаж, прибыли и капитализм предполагает достижения этих целей любой ценой. В Huawei доказывают, что отношение к покупателям может быть вполне прозрачным и понятным, людей нужно уважать и не пытаться что-то им продать, скрывая характеристики товара.

Слышал отклики, что это самоубийственный подход, так как Android без Google вовсе не Android и никому не нужен. На сайте такие комментарии появляются очень часто. Но факт заключается в том, что смартфоны Huawei/Honor сегодня в дефиците, а какой-то заметной истории с возвратами их в магазин нет. Ставка на прозрачность и честность в отношениях с покупателями сделала свое дело, люди воспринимают отсутствие тех или иных программ не как конец света, а как небольшое затруднение, каковым оно и является. Это вовсе не значит, что в данный момент можно поставить знак равенства между HMS и GMS, система от Huawei пока еще догоняет Google, но делает это семимильными шагами.

На каждой странице с описанием смартфонов и планшетов Huawei/Honor приводится информация о том, как установить приложения, что такое AppGallery. Это как раз прозрачность по отношению к покупателю.

Честность и прозрачность убьют ваши продажи. Или нет?

В рознице компания тратит силы и деньги на то, чтобы обучить продавцов объяснять отсутствие сервисов Google, сделать этот момент понятным и прозрачным. Для кого-то это кажется нелогичным, противоестественным (они должны скрывать свои недостатки, зачем они их за свой счет подсвечивают?). Но вопрос тут в том, что HMS воспринимается как недостаток небольшой группой людей, сервисы HMS быстро развиваются и нивелируют разницу с аналогичными сервисами от Google.

Специально поинтересовался числом возвратов смартфонов Huawei/Honor в региональной и федеральной рознице, ответы меня искренне порадовали и удивили. Везде, где пользователям говорили об отличиях HMS и GMS, уровень возвратов минимальный, на уровне моделей других компаний. Там, где этого не делали, скрывали этот факт, возвраты заметно выше, продавцы перехитрили сами себя. Хороший пример того, как честный подход окупает себя сторицей, а результат виден моментально.

В этой истории много удивительных моментов. Неожиданно, что огромная компания может быть настолько прозрачной по отношению к потребителю. Удивительно, что Android больше не предполагает прямой ассоциации с Google, про этот стереотип можно постепенно забывать. Хотел было рассказать истории людей, с которыми познакомился случайно и они выбрали смартфоны Huawei/Honor без сервисов Google, но понял, что это уже будет отдельный текст. Стереотип говорит, что жизнь без Google на Android тяжела, если вообще возможна. Почти год назад у меня было ровно такое же впечатление, что многих вещей нет или они работают криво. Но сегодня могу сказать, что многие детские болячки прожиты и все стало заметно лучше работать. Но главное даже не в этом, а в вере людей, что система HMS буде развиваться, и развиваться быстро. Многие покупатели настолько верят в Huawei, что покупают продукты Huawei/Honor без оглядки на санкции, используют их здесь и сейчас, не испытывая каких-либо проблем. А это значит, что якоря, которыми в Google пытались привязать пользователей к своим сервисам, больше не работают. Что, в свою очередь, создает совсем другой рынок и другие возможности для разных компаний, а не только для Huawei.

На этом технологическом примере хорошо рассматривать честность как стратегию для успешной компании, прозрачность в отношениях. И, пожалуй, самое время спросить у вас, как вы относитесь к честности и прозрачному подходу. Практикуете? Или все-таки это не для вас?

Как создавать собственные темы для мобильного телефона Huawei

как создавать темы для хуавей

ищу как создавать темы для хуавей? Одним из больших преимуществ Android по сравнению с другими операционными системами являются возможности настройки. Некоторые возможности, которые увеличиваются, если у нас есть мобильный телефон Huawei, чей слой настройки emui, позволяет устанавливать темы.

Но если вам недостаточно разных тем, которые вы можете выбрать, у вас также есть возможность создать свои собственные темы для Huawei. И для этого у нас есть Редактор тем Emui, приложение, которое позволит вам сделать свой мобильный телефон более персонализированным.

Как создавать собственные темы для мобильного телефона Huawei

Загрузите и установите приложение для редактирования тем Emui.

Первый шаг, который вам нужно будет сделать, это загрузить приложение для Android, которое вы можете найти на Гугл игры.

Хотя он доступен практически для любого мобильного телефона Android, реальность такова, что его установка не имеет особого смысла, если у вас нет Huawei, поскольку вы не сможете использовать темы, которые редактируете позже.

Если он у вас есть и вы хотите начать его тестирование, вы можете скачать его по следующей официальной ссылке:

Разработчик: MixApplications
Price: Бесплатно

Изменить существующую тему

Первое, что нам нужно сделать, это выбрать тему из уже существующих чтобы отредактировать его по своему вкусу и настроить его. то есть это приложение Он будет отвечать не за создание темы с нуля, а за редактирование одной из уже имеющихся.

Однако нам не о чем беспокоиться, поскольку мы можем сохранить уже существующую тему на случай, если мы захотим использовать ее снова позже.

Оттуда мы начали настраивать нашу тему. Мы можем выбрать обои, значки, то, что отображается в панели навигации или поиска и многие другие аспекты, чтобы наш мобильный телефон был на 100% персонализирован.

Изменения темы приложения

Одним из наиболее интересных аспектов этого приложения является то, что оно позволяет нам настраивать темы различных приложений. Таким образом, например, мы можем выбрать новый цвет для WhatsApp, который, несомненно, может быть очень отличительным.

как сделать тему для хуавей

Установить созданную тему

Как только мы отредактируем тему, пришло время установить ее на наше устройство. Для этого нам просто нужно нажать «Готово», и нашему смартфону потребуется несколько минут, чтобы подготовить его. Тогда вам просто нужно зайти в настройки и выберите созданную тему, чтобы установить ее на свой huawei.

Если вы являетесь пользователем мобильного телефона huawei, вы должны знать, что для создания резервных копий на вашем ПК или Mac вам следует скачать его набор, приложение для компьютеров, с помощью которого можно подключить наш huawei.

Если вы пришли создавать темы для Huawei, не забудьте зайти в наш раздел комментариев в конце этой статьи и высказать свое мнение.

Полный путь к статье: Все Android » андроид гиды » Как создавать собственные темы для мобильного телефона Huawei

Будьте первым, чтобы комментировать

СТРАТЕГИИ ПОСТРОЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ЭКОСИСТЕМ КОМПАНИЙ APPLE И HUAWEI: КЕЙС-СТАДИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Юлдашева Оксана Урняковна, Бекузарова Зарина Валерьевна, Чжан Синьюй

Целями статьи являются актуализация нового рыночного феномена — деловых экосистем (ДЭС) и исследование стратегий их развития на примере компаний Apple и Huawei . Методология исследования включила анализ терминологического аппарата на базе систематического анализа литературы, в процессе которого было выявлено три подхода к исследованию деловых экосистем: с позиций устойчивого развития фирмы, с позиций развития инноваций, с позиций построения платформы. Методология эмпирической частиисследования построена на стратегии кейс-стади и сравнительном анализе ДЭС Apple и Huawei . В процессе кейс-стади исследованы история развития ДЭС, их тип и структура, общие и отличительные характеристики, стратегии развития и финансовые результаты на базе кабинетных исследований. В результате сравнительного анализа выявлены общие черты экосистем компаний: мощная корпоративная сила, акцент на инновациях и клиентском опыте, схожая структура и единый тип ДЭС как экосистемы трансакций и решений одновременно. В то же время авторами выявлены существенные различия в построении ДЭС. Компания Apple использует стратегию доминанта, в то время как Huawei- стратегию основателя при построении ДЭС. Если Apple использует рыночные стратегии снятия сливок и «голодного маркетинга», предлагая рынку дорогой инновационный продукт для всех, то Huawei применяет дифференцированный маркетинг, выделяя ряд потребительских сегментов и адаптируя маркетинг-микс к их предпочтениям. Главным отличием ДЭС Apple является ее закрытый характер, что позволяет полностью контролировать как качество продуктов и услуг, так и потребительский опыт, предоставляемый покупателям. Последствиями такого контроля и применения стратегии доминанта является максимальное извлечение прибыли и высокая доходность ДЭС Apple . Результаты исследования могут быть использованы компаниями при построении своих ДЭС. Ограничениями исследования является его базирование только на вторичных данных.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Юлдашева Оксана Урняковна, Бекузарова Зарина Валерьевна, Чжан Синьюй

Анализ бизнес-моделей на основе платформ
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО В ЭПОХУ ЦИФРОВИЗАЦИИ

Антимонопольное регулирование продуктовых экосистем: случай «АО “Лаборатория Касперского” — Apple Inc. »

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЭКОСИСТЕМ: АНАЛИЗ РОССИЙСКОГО ОПЫТА
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ БИЗНЕС-ЭКОСИСТЕМ: КОНКУРЕНЦИЯ, СОТРУДНИЧЕСТВО, СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

APPLE’S AND HUAWEI’S BUSINESS ECOSYSTEMS BUILDING STRATEGIES: CASE-STUDY

The purposes of the article are to update a new market phenomenon — business ecosystems (BESs) and to study their development strategies using the example of Apple and Huawei . The research methodology in theoretical part included an analysis of the terminological apparatus based on a systematic analysis of the literature, during which three approaches to the study of business ecosystems were identified: from the perspective of sustainable development of the company, from the perspective of innovation development, from the perspective of building a platform. The methodology of the empirical part is based on the case-study’s strategy and a comparative analysis of Apple and Huawei BESs. During the case-study, the history of BES development, their type and structure, common and distinctive characteristics, development strategies and financial results were studied on the basis of desk research. As a result of a comparative analysis, common features of company ecosystems were revealed: a powerful corporate force, an emphasis on innovation and customer experience, a similar structure and a single type of BES as an ecosystem of transactions and decisions simultaneously. At the same time, the authors revealed significant differences in the construction of BES. Apple uses a dominant strategy while Huawei uses a founder strategy when building DES. Whereas Apple uses cream skimming and starvation marketing strategies to offer the market an expensive innovative product for everyone, Huawei applies differentiated marketing by identifying a number of consumer segments and adapting the marketing mix to their preferences. The main difference of Apple ‘s BES is its closed nature, which allows you to fully control both the quality of products and services, and the consumer experience provided to customers. The consequences of such control and application of the dominant strategy are the maximum profit extraction and high profitability of the Apple BES. The results of the study can be used by companies in the construction of their DPP. The limitations of the study are its reliance on secondary data only

Текст научной работы на тему «СТРАТЕГИИ ПОСТРОЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ЭКОСИСТЕМ КОМПАНИЙ APPLE И HUAWEI: КЕЙС-СТАДИ»

Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. № 2

Научная статья УДК 65.014.1

Стратегии построения деловых экосистем компаний Apple и Huawei: кейс-стади

Оксана Урняковна Юлдашева1, Зарина Валерьевна Бекузарова2, Синьюй Чжан3

1 3Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия, 2Северо-Осетинский государственный университет им. К. Л. Хетагурова, Владикавказ, Россия,

Аннотация. Целями статьи являются актуализация нового рыночного феномена — деловых экосистем (ДЭС) и исследование стратегий их развития на примере компаний Apple и Huawei. Методология исследования включила анализ терминологического аппарата на базе систематического анализа литературы, в процессе которого было выявлено три подхода к исследованию деловых экосистем: с позиций устойчивого развития фирмы, с позиций развития инноваций, с позиций построения платформы. Методология эмпирической частиисследования построена на стратегии кейс-стади и сравнительном анализе ДЭС Apple и Huawei. В процессе кейс-стади исследованы история развития ДЭС, их тип и структура, общие и отличительные характеристики, стратегии развития и финансовые результаты на базе кабинетных исследований. В результате сравнительного анализа выявлены общие черты экосистем компаний: мощная корпоративная сила, акцент на инновациях и клиентском опыте, схожая структура и единый тип ДЭС как экосистемы трансакций и решений одновременно. В то же время авторами выявлены существенные различия в построении ДЭС. Компания Apple использует стратегию доминанта, в то время как Huawei- стратегию основателя при построении ДЭС. Если Apple использует рыночные стратегии снятия сливок и «голодного маркетинга», предлагая рынку дорогой инновационный продукт для всех, то Huawei применяет дифференцированный маркетинг, выделяя ряд потребительских сегментов и адаптируя маркетинг-микс к их предпочтениям. Главным отличием ДЭС Apple является ее закрытый характер, что позволяет полностью контролировать как качество продуктов и услуг, так и потребительский опыт, предоставляемый покупателям. Последствиями такого контроля и применения стратегии доминанта является максимальное извлечение прибыли и высокая доходность ДЭС Apple. Результаты исследования могут быть использованы компаниями при построении своих ДЭС. Ограничениями исследования является его базирование только на вторичных данных.

Ключевые слова: деловая экосистема, стратегия построения экосистемы, рыночная стратегия, Huawei, Apple, кейс-стади, платформенный бизнес

Для цитирования. Юлдашева О. У., Бекузарова З. В., Чжан С. Стратегии построения деловых экосистем компаний Apple и Huawei: кейс-стади // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. Вып. 2. С. 204-231. https://doi.org/ 10.34130/2070-4992-2023-3-2-204

Apple’s and Huawei’s business ecosystems building strategies: case-study

Oksana U. Yuldasheva1, Zarina V. Bekuzarova2, Xinyu Zhang3

iSaint-Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg, Russia), yuldasheva.o@unecon.ru 2North Ossetian State University after K.L. Khetagurov, Vladikavkaz, Russia, e-mail: hyrzarina@mail.ru 3Post-graduate student, Department of Marketing, Saint-Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg, Russia,

Abstract. The purposes of the article are to update a new market phenomenon — business ecosystems (BESs) and to study their development strategies using the example of Apple and Huawei. The research methodology in theoretical part included an analysis of the terminological apparatus based on a systematic analysis of the literature, during which three approaches to the study of business ecosystems were identified: from the perspective of sustainable development of the company, from the perspective of innovation development, from the perspective of building a platform. The methodology of the empirical part is based on the case-study’s strategy and a comparative analysis of Apple and Huawei BESs. During the case-study, the history of BES development, their type and structure, common and distinctive characteristics, development strategies and financial results were studied on the b asis of desk research. As a result of a comparative analysis, common features of company ecosystems were revealed: a powerful corporate force, an emphasis on innovation and customer experience, a similar structure and a single type of BES as an ecosystem of transactions and decisions simultaneously. At the same time, the authors revealed significant differences in the construction of BES. Apple uses a dominant strategy while Huawei uses a founder strategy when building DES. Whereas Apple uses cream skimming and starvation marketing strategies to offer the market an expensive innovative product for everyone, Huawei applies differentiated marketing by identifying a number of consumer segments and adapting the marketing mix to their preferences. The main difference of Apple’s BES is its closed nature, which allows you to fully control both the quality of products and services, and the consumer experience provided to customers. The consequences of such control and application of the dominant strategy are the maximum profit extraction and high profitability of the Apple BES. The results of the study can be used by companies in the construction of their DPP. The limitations of the study are its reliance on secondary data only.

Keywords: business ecosystem, buildingecosystem strategy, market strategy, Huawei, Apple, case-study, platform business

Forcitation: Yuldasheva O. U., Bekuzarova Z. V., Zhang S. Strategies for building business ecosystems of Apple and Huawei companies: a case study. Korporativnoe upravlenie i innovacionnoe razvitie ekonomiki Severa: Vestnik Nauchnoissledovatel’skogo centra korporativnogo prava, upravleniya i venchurnogo investirovaniya Syktyvkarskogo gosudarstvennogo universiteta [Corporate Governance and innovative development of the Economy of the North: Bulletin of the Research Center for Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University]. 2023. Vol. 3, issue 2. Pр. 204-231. (In Russ.) https://doi.org/10.34130/2070-4992-2023-3-2-204.

Современная конкуренция в бизнесе превзошла границы отдельных компаний, что обусловило появление и развитие новых форм конкуренции [1], взаимодействия бизнес-субъектов и организации совместной деятельности. Уровень конкурентоспособности предприятия уже не зависит только от самого предприятия, но все больше обусловлен противостоянием между бизнес-сообществами, состоящими из совокупности взаимосвязанных в цепочке ценности предприятий. Постепенно к ХХ! веку на смену традиционной форме организации бизнеса в виде отдельного предприятия (или корпорации) пришли деловые экосистемы (ДЭС) — партнерские сообщества рыночных субъектов, созданные вокруг цепочки ценности компании-лидера (основателя ДЭС), стремящиеся и дальше преодолевать свои границы.

Более половины компаний из списка S&P Global 100 уже вовлечены в одну или несколько ДЭС, а в недавнем опросе BCG, в котором приняли участие 206 руководителей транснациональных компаний, 90% указали, что их компании планируют расширить свою деятельность в этой области [2].

Экосистемы компаний начинают конкурировать между собой, и выживание отдельных компаний все больше зависит от правильного выбора, в какой бизнес-экосистеме участвовать. Для основателя ДЭС важнейшим элементом выживания и развития становится правильно выбранная стратегия развития. Важно, что стратегия развития ДЭС должна учитывать интересы не только основателя, но и всех ее участников.

Таким образом, складывается новая рыночная архитектура, где основные участники — сообщества компаний в виде ДЭС. Следовательно, требуется более глубокий анализ феномена ДЭС, а также понимание современных практик и стратегий их формирования, которые можно извлечь только из имеющегося опыта развития конкретных ДЭС компаний.

В данной статье будут рассмотрены основы концепции деловых экосистем, ее структура и типы, а также стратегии развития. Основываясь на результатах теоретического анализа, авторы проведутсравнительный анализ и обсуждение стратегийпостроения деловых экосистем на примере двух компаний — Huawei и Apple, изученных в рамках кейс-стади.

Концепция деловой экосистемы: теоретический обзор. Джеймс Ф. Мур (1993) впервые ввел понятие «деловой экосистемы», применив теорию экологии к бизнесу и рынку. Согласно исходной концепции, все участники биологической экосистемы зависят друг от друга и, чтобы выжить, должны взаимодействовать, позволяя друг другу пользоваться едиными природными ресурсами и поддерживая разнообразие видов в противовес их истреблению в биологической борьбе за выживание. Эта идея была использована Муром для генерирования концепции деловой экосистемы. Он определил ДЭС как организацию, состоящую из сложной деловой среды и жителей, то есть экономических агентов, взаимодействующих друг с другом, используя общие ресурсы и согласовывая стратегии развития [3].

Фактически понятие деловой экосистемы несколько расширило границы традиционно понимаемой цепочки ценности, включив в нее внешних стейкхолдеров, которые могут существенно влиять на бизнес. Помимо этого, важным сущностным аспектом в понимании ДЭС является ее объяснение сквозь призму биологии как естественной науки. Другими словами, деловая экосистема, в отличие от цепочки ценности, преподносится Муром как естественное состояние рыночного окружения компании, которое она должна поддерживать и развивать для устойчивости развития.

Именно поэтому Джеймс Ф. Мур (1996) объяснил ДЭС как расширенную систему (шире цепочки ценности), созданную совместными усилиями нескольких взаимосвязанных акторов- клиентов, поставщиков, производителей, финансовых посредников, акционеров, ассоциаций, торговых организаций, провайдеров, производителей, финансовых посредников, ассоциаций и т.п. [3].

Однако в настоящее время концепция деловой экосистемы находится в активном развитии и феномен ДЭС не трактуется однозначно от исследователя к исследователю. FullerJ. etal отмечает, что термин «экосистема»«используется в отношении всего», но в реальности «за этим семантическим преувеличением скрывается существенно более новое явление: возникновение динамичных многофирменных систем как нового способа организации экономической деятельности» [4].

Проведенный авторами данной статьи систематический анализ литературы (на базе БД LENS) позволил выявить 4,5 тыс. публикаций по ключевому слову «деловая экосистема», 2,3 тыс. из которых имеют хотя бы одну ссылку. Дальнейший анализ цитируемости, заголовка и абстракта отобранных статей позволил выделить14 релевантных работ, которые были исследованыболее подробно.

В результате детального анализа этих работ было выявлено три подхода к рассмотрению и пониманию сущности ДЭС (рис.1):

— подход, фокусирующийся на отдельных компаниях: ДЭС как сообщество взаимосвязанных компаний, помогающих друг другу удерживать собственную устойчивость в условиях растущей турбулентности внешней среды за счет согласования стратегий развития. Данный подход является изначальным и предложен Муром, а впоследствии поддержан многими другими авторами [4-7];

— подход, фокусирующийся на разработке инноваций в рамках ДЭС: ДЭС как инновационная бизнес-модель компаний-лидеров, охватывающая ихцепочку ценности с целью создать инновационное решение для покупателя [8-11];

— подход, фокусирующийся на платформе: ДЭС как технологическая платформа, привлекающая компании-комплементы для создания добавленной ценности для имеющейся базы данных покупателей [12-17]. Так, согласно Weber&Hine (2015), ДЭС — это адаптивная система, созданная вокруг платформы как места взаимодействия компаний (техновидов), которые осуществляют проектирование, различные улучшения продукта, производство, поставки или сбыт продукта [15]. То есть платформа, предлагающая специфические технологии, продукты и сервисы и объединяющая как разработчиков, так и пользователей этих продуктов, является основой для взаимодействия партнеров в рамках ДЭС.

Bulletin of Research Center of Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University. 2023. V. 3. № 2

Рис. 1. Подходы к трактовке и исследованию ДЭСпорезультатаманализалитературы Fig. 1. Approaches to definition and research of BESs as result of literature’s review

Конечно, имеются и работы, которые в каком-то виде пытаются реализовать комплексный подход к исследованию ДЭС, комбинируя все выше перечисленные [8; 18-20]. Такого же подхода придерживаются авторы данной статьи, понимая под ДЭС совокупность взаимосвязанных в цепочке ценности компаний, деятельность которых регулирует и координирует компания-основатель, являясь технологическим и инновационным лидером в отрасли. Компания-основатель готова разделить свои знания и компетенции с партнерами за счет создания и обеспечения доступа к своей технологической и/или маркетинговой платформе для создания более крупного и устойчивого сообщества и среды, предоставляющей ценность конечному потребителю и каждому участнику цепочек ценности внутри деловой экосистемы. Следует также отметить, что ДЭС не ограничивается только компаниями, входящими в цепочку ценности, а вовлекает и других стейкхолдеров, которые могут внести свой вклад и повлиять на развитие ДЭС.

Структура деловой экосистемы. Джеймс Ф. Мур (1996) делит структуру ДЭС на три части (слоя) (рис. 2). Первый слой является основной, или корневой экосистемой, состоящей из прямых поставщиков, предприятий-производителей ключевых и конечных продуктов, а также каналов продаж и покупателей. Второй слой — это расширенная экосистема, состоящая из поставщиков поставщиков и покупателей покупателей. Третий слой — это внешняя среда, характеризующаяся политикой, экономикой, состоянием общества и культуры, технологическим развитием, механизмом конкуренции и т.п. [21].

Рис. 2. Классическая структура бизнес-экосистемы Fig. 2. Businessecosystem structure

Фактически такой подход демонстрирует, что деловая экосистема включает в себя более широкий круг участников, чем традиционная цепочка ценности за счет расширения фокуса деловой экосистемы.

Поскольку ДЭС — это многоуровневая и многомерная целостность, ее структуру можно рассматривать как состоящую из нескольких подсистем или кругов: подсистема внешней среды,

подсистема рынка, подсистема цепочки ценности и так далее вплоть до корпоративного круга — подразделений основного предприятия — организатора экосистемы.

Типы деловых экосистем. Удачный подход к типизации ДЭС предложили специалисты BCGHendersonInstitute, выделив экосистемы трансакций и экосистемы решений [20]. Экосистемы трансакций представляют собой маркетплейсы, которые связывают огромное количество покупателей и продавцов, обеспечивая обеим сторонам комфортное рыночное виртуальное пространство. Экосистемы решений построены на основе базовых технологий и продуктов основателя (фирмы-организатора), которые он открывает для использования своим партнерам, способным добавить ценность для клиентов.

Другими словами, в основе экосистемы трансакций лежит маркетинговая платформа, основная задача которой — продвигать и продавать продукты экосистемы клиентам, обеспечивая доступ к платформе всех участников экосистемы (например, AliExpress или Ozon являются типичными примерами таких ДЭС). Экосистема решений построена на основе технологической платформы, которая обеспечивает прежде всегодоступ разработчиков к техническим решениям и ноу-хау основателя, способствуя появлению инноваций у компаний-партнеров для клиентов экосистемы. При этом основатель стимулирует разработку тех инноваций, которые могут добавить ценности основным продуктам экосистемы, которые проектирует и/или производит центральная фирма (например, GeneralElectric производит промышленное оборудование, а программное обеспечение для подключения его к промышленному интернету производят компании-партнеры [21]).

Фазы эволюции деловой экосистемы. Эволюция ДЭС основана на жизненном цикле ее основных продуктов. Джеймс Ф. Мур (1996) выделил четыре стадии эволюции ДЭС: развитие, расширение, лидерство и самообновление, или смерть [3].

Стратегии развития деловой экосистемы. Консалтинговая компания BCG предложила восемь вопросов, на которые следует ответить при выборе стратегии развития компании в процессе принятия решения об участии в чужой или построении собственной ДЭС (табл.1).

Рамки стратегии экосистемы

Должны ли мы Как нам определить Какую Как мы Как мы можем Как мы Как

быть жизнеспособность и роль нам можем выиграть у ДЭС можем стратегия

вовлечены в возможности ДЭС? следует построить конкурентов? захватить нашей ДЭС

ДЭС? играть в свою ДЭС? ценность в может

ДЭС? нашей развивать-

Какие выгоды мы получим как основатели

Если компания рассматривает возможности участия в чужой экосистеме, то важно оценить ее потенциал, рыночные перспективы и риски, а также определить свою роль и позицию в этой ДЭС. Основатели ДЭС формируют специальные условия включения партнеров в экосистему, которые могут существенно отличаться от конкурирующих экосистем. Эти условия определяют привлекательность ДЭС на партнерском рынке. Среди ключевых условий включения в ДЭС рассматриваются следующие: плата за пользование технологиями, плата за продажу продуктов на общей платформе и т.п. Выгодность предлагаемых условий определяется не только размером платы, но и потенциальными возможностями продаж, которые предоставляет экосистема через доступ к базе своих клиентов, являющихся пользователями маркетинговой платформы (интернет-магазина).

Небольшие компании и не обладающие достаточными ресурсами для создания собственной ДЭС предпочитают стать участниками уже существующих ДЭС более крупных компаний, обладающих успешными и известными продуктами и брендами, а также ресурсами для их развития и продвижения.

Но иногда даже небольшие компании могут предпочесть создать свои собственные ДЭС и развивать их. Тогда важным становится грамотное определение потребительской ценности, которую должна

создавать ДЭС, и стратегии ее позиционирования на рынке. В этом случае необходимо создать эффективную бизнес-модель ДЭС.

Специалисты BCGвыделяют два направления стратегического развития ДЭС. Первое направление предполагает рост в рамках существующей экосистемы (органическое развитие), а второе — выход за ее границы, то есть расширение или экспансия существующей ДЭС [2].

Другой подход к стратегии развития ДЭС был предложен IansitiM. и LevienR. (2004) [20]. Они выделили три ключевые роли игроков в экосистеме — нишевой игрок, основатель и физический доминант. Стратегии основателя и физического доминанта могут быть реализованы только корневыми фирмами экосистемы. Разница между ними в том, что основатель действует для создания возможностей в интересах всех участников экосистемы, а физический доминант пытается выстраивать вертикально-интегрированную или горизонтальную цепочку ценности для максимального захвата ценности в своих интересах, оставляя партнерам самые невыгодные и наименее прибыльные сферы экосистемы бизнеса. Стратегия нишевого игрока может быть реализована любым участником экосистемы, не являющимся корневой фирмой и имеющим доступ к ее ресурсам и технологиям.

Таким образом, концепция ДЭС в теории выглядит достаточно логичной и проработанной. Однако реальная практика бизнеса представляет множество случаев, когда интерпретировать факты и процессы в ДЭС достаточно сложно как в силу закрытости информации о реальном состоянии объекта исследования, отсутствия понимания базовой основы (мотивации) принятия тех или иных решений основателем, так и в силу сложности структуры ДЭС, состоящей из множества субъектов, имеющих разнонаправленные интересы и модели поведения. Тем не менееисследование процессов стратегического развития реальных ДЭС может позволить приоткрыть завесу скрытых от наблюдателя фактов, позволяющих определить логику стратегического развития этих новых рыночных образований.

Методология эмпирического исследования

В основе дизайна эмпирического исследования лежит интерпретивистский подход и дедукция как метод познания, а также монокачественный метод, построенный на стратегии кейс-стади.

В качестве кейсов были выбраны две компании -Apple и Huawei, занимающие сильные позиции на глобальном телекоммуникационном рынке, прежде всего на рынке смартфонов.

Выбор этих компаний обусловлен принципиальной разницей в их ключевых характеристиках. Так, компания Apple демонстрирует типичный пример глобальной американской компании, являющейся инновационным лидером сектора информационных технологий, построившей свой бизнес на классических идеях культурного и экономического глобального доминирования Запада над всем остальным миром. Конкурентные преимущества Apple лежат в области революционных инноваций и эксклюзивного дизайна.

В противовес этомуHuawei является типичным представителем развивающегося мира, приходящего на смену западному доминированию, что обусловливает использование нетрадиционных подходов и стратегий для обеспечения рыночного лидерства. Конкурентные преимущества Huawei построены на инновациях и стратегии адаптации (более низкие цены и более длинные товарные линии) к рыночным сегментам, которые не могут себе позволить продукцию Apple.

Несмотря на то, что компании работают в разных рыночных сегментах и, казалось бы, не конкурируют напрямую на рынке смартфонов, тем не менее их экосистемы серьезно друг другу противостоят, прежде всего в технологическом развитии.

Стоит также отметить, что в 2018 годуHuaweiвпервые обошла Apple и стала второй после Samsung по объему продаж смартфонов (в шт.) благодаря стратегии расширения внешних рынков. Видимо, этот факт стал толчком к введению со стороны США санкций в отношении Huawei, что сильно пошатнуло позиции компании, прежде всего на рынке США. Этот факт лишний раз подтверждает, что конкуренция между компаниями существует.

Целью исследования является сравнительный анализ стратегий построения и развития ДЭС Apple и Huawei для извлечения уроков, прежде всего для компаний из развивающихся стран, сталкивающихся с глобальными инновационными лидерами. Основные исследовательские вопросы:

— как история развития компаний повлияла на стратегии построения ДЭС Huawei и Apple?

— каков тип и какова структура ДЭС?

— какие общие характеристики и какие отличия имеют ДЭС Huawei и Apple?

— насколько успешны стратегии развития ДЭС компаний?

Сбор информации для проведения сравнительного анализа осуществлялся на основе кабинетных исследований: интернет-исследований открытых данных и годовых отчетов компанийApple и Huawei,

тематических блогов и интернет-ресурсов, отчетов и обзоров консалтинговых компаний, посвященных рынку ИКТ, других релевантных публикаций. Также были использованы отдельные результаты академических исследований.

Предварительный анализ литературы позволил определить концептуальную модель исследования, отражающую структуру ДЭС, которая стала основной для сбора и представления информации, а также интерпретации структуры, логики и стратегий развития ДЭС обеих компаний (рис.3).

Внешняя среда и ее субъекты — любые

Рис. 3. Концептуальная модель исследования структуры ДЭС Fig. 3. Conceptual research model

Корпоративный бизнес является центральным кругом всей деловой экосистемы. Он состоит из основных предприятий и подразделений, входящих в корпорацию. Основные предприятия должны обладать конкурентными преимуществами, ресурсами и иметь возможности копирования и замены других предприятий, участвующих в создании ценности. Основные предприятия принадлежат основателям ДЭС, они разрабатывают и создают основные продукты ДЭС с помощью высококлассных исследований и разработок, профессиональных технических знаний, оптимизации бизнес-процессов, управления маркетингом и т.д. для поддержания своих конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Основной круг включает всю цепочку ценности экосистемы, а также поставщиков поставщиков и клиентов клиентов. Такое расширение цепочки ценности не только удлиняет ее, но также оказывает влияние на эффективность ее эксплуатации и качество поставок за счет дополнительных возможностей координации деятельности.

Внешняя среда и ее субъекты. Субъекты внешней среды включают государственные регулирующие органы, коммерческие банки, фондовые биржи, инвесторов, консалтинговые агентства, сервисные агентства, СМИ и так далее. Основными инструментами поддержки являются политика регулирования и правила, устанавливаемые участниками круга, их деятельность в отношении участников корпоративного и основного кругов (финансирование, реклама и исследования и т.п.). Круг внешней среды играет ключевую роль в балансе ДЭС, обеспечивает определенную защиту ДЭС и профессиональную поддержку основных предприятий и цепочек ценности. Он не только поддерживает нормальную работу основного предприятия, но и препятствует выходу на рынок потенциальных конкурентов.

Внешняя среда также включаетмакроэлементы, такие как политическая, экономическая, научная и технологическая, социальная и культурная среда, тенденции развития отраслевого рынка, тенденции конкуренции и т.д.

Деловая экосистема Apple. AppleInc. — американская компания, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, смартфонов, программного обеспечения и цифрового контента. Является одним из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.

Apple была основана 1 апреля 1976 года со штаб-квартирой в Купертино, штат Калифорния, зарегистрирована на фондовой бирже NASDAQ 12 декабря 1980 года. Основные направления деятельности включают проектирование, разработку и продажу бытовой электроники, компьютерного программного обеспечения, онлайн-сервисов и персональных компьютеров. Почти 30 лет компания производила и продавала только персональные компьютеры. В 2001 г. появился iPod, а в 2003 г. он уже был привязан к магазину цифровой музыки iTunes. Это решение было настолько успешным, что все следующие продукты Apple сразу выходили как платформенные решения. Так первый iPhone был продемонстрирован в 2007 г., а в 2008 г. iPhone вышел на рынок вместе с платформой приложений

AppStore, продемонстрировав, что платформенная стратегия «устройство + платформа + сервисы» является основной бизнес-модельюApple.

Чуть более конкретно бизнес-модель Apple можно описать как предложение интегрированных между собой решений в виде «электронных устройств + ПО + цифровые сервисы, поддерживаемых доступом к платформам — магазинам приложений или цифрового контента». Такая бизнес-модель по факту является деловой экосистемой решений, поскольку комплексное решение для пользователей обеспечивается не только компанией Apple, но и наличием широкого круга партнеров, играющих важную роль в инновационном развитии.

Основные продукты и услуги Apple представлены в табл.2. Стоитотметить, что помимо интеллектуальных устройств (hardware) и онлайн-сервисов компания производит ПО (программное обеспечение), которое включает операционные системы OS X и iOS, мультимедийный браузер iTunes, веб-браузер Safari, а также творческие и производственные пакеты iLife и iWork.

Основные продукты и услуги Apple

Apple’s products and services

i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Типы Состав продуктов

Продукты (hardware) iPhone (смартфоны на операционной системе iOS) Mac (персональные компьютеры на операционной системе macOS) iPad (планшеты на операционной системе iPadOS) носимые и домашние продукты и аксессуары — AirPodsAppleTV, AppleWatch, Beats, HomePod, iPodtouch и т.д.

Сервисы Реклама Собственная рекламная платформа и соглашения со сторонними рекламными провайдерами

Apple Care портфель платных услуг и продуктов поддержки под брендом AppleCare®: приоритетный доступ к технической поддержке Apple, к глобальной авторизованной сервисной сети Apple для ремонта и замены

Cloud Service облачные сервисы компании хранят и поддерживают контент клиентов в актуальном состоянии и доступны на нескольких устройствах Apple и персональных компьютерах Windows

Digital content Платформенный бизнес: AppStore®, iTunes; Подписки: AppleArcade®, подписка на игры; AppleMusic®, подписка на музыку; AppleNews+®, подписка на новости и журналы; Apple TV+SM, подписка на эксклюзивный контент; персонализированный фитнес-сервис AppleFitness+SM.

Payment Service платежные услуги, в том числе AppleCard®, совместная кредитная карта и ApplePay®, услуга безналичных платежей.

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Apple (2022).

Source: built by the authors according to Apple’s annual reports (2022).

Доминирующую роль в продуктовом портфеле ДЭС играют интеллектуальные устройства (hardware), которые занимают в продажах чуть более 80%. Особенно высока доля продаж iPhone — 54,73 % в 2018 г. и 52,11 % в 2022 г. Доля сервисов за 4 последних года возросла незначительно — с 17,79 % в 2018 г. до 19,81 % в 2022 г., то есть на 2 % (см. рис. 5).

В противовес мнению, что компания Apple из поставщика электронных устройств превратилась в поставщика цифровых сервисов, анализ данных продаж показывает, что именно продажи устройств создают основу для функционирования и развития экосистемы Apple, где услуги являются производными от смарт-устройств (hardware). Другими словами, экосистема Apple — это экосистема решений, в основе которых лежат смарт-устройства, а не услуги. Этот факт объясняет, почему Appleзаинтересована в сокращении жизненного цикла своих устройств и их регулярном обновлении. Это банальное требование текущей бизнес-модели экосистемы решений от Apple.

Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. № 2

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *