Что из перечисленного может быть причиной ухудшения работы браузера
Перейти к содержимому

Что из перечисленного может быть причиной ухудшения работы браузера

  • автор:

Зависает Гугл Хром, что делать?

Добрый день дорогие читатели, сегодня мы разберем проблемы, по причине которых зависает браузер google chrome, сразу хочу сказать, что в принципе правила для всех браузеров практически одинаковы соответственно и причины их сбоев всегда повторяются.

Чтобы не гадать почему ваш браузер стал медленно работать, как вернуть его в рабочие состояние и где скачать новый просто внимательно читаем и решаем возникшие у вас проблемы.

Полная переустановка браузера Google Chrome

Самый эффективный способ устранения неполадок это конечно полная переустановка браузера гугл хром, для этого нужно сначала его полностью удалить, а потом заново установить.

Подробнее как удалять и устанавливать я писал в статье: Не запускается браузер mozilla firefox / мозила действия одинаковые, поэтому можно посмотреть если вдруг забыли как правильно переустановить.

Что делать если браузер Google Chrome зависает, сразу после запуска

Причин по которым может зависать браузер Гугл Хром сразу после запуска может быть огромное количество, если окно программы не отвечает, не работают кнопки свернуть, закрыть и выход в меню, рекомендую полностью его переустановить с удалением всех данных из памяти ПК.

Если же кнопки свернуть работают и вы можете войти в меню настройки браузера, проверьте не отключилось ли у вас аппаратное ускорение, как показала практика это достаточно распространенный случай и решается он меньше чем за одну минуту. Нужно всего лишь поставить нужную галочку в настройках, как это сделать смотрим по картинкам ниже.

Сначала заходим в меню управления

настройки гугл хром

Теперь выбираем раздел настройки

настройки гугл хром

В настройках прокручиваем страницу до самого конца и нажимаем «Показать дополнительные настройки»

дополнительные настройки

Теперь ищем раздел специальные возможности и в нем обязательно ставим галочку напротив строчки: «использовать аппаратное ускорение(при наличии)»

аппаратное ускорение в браузере гугл хром

Браузер Google Chrome зависает во время работы

Основной причиной может стать большой кеш и история, которые автоматически сохраняются в памяти компьютера при использовании google chrome . Избежать этого не получится, поэтому иногда не забывайте чистить данные в своем браузере, причем будьте внимательны, лучше всего делать полную очистку при которой удаляется не только история запросов, кеш, но и куки, все данные которые вы хоть раз вводили, будут стерты из памяти браузера.

Что такое кеш и куки я расскажу чуть позже.Сейчас просто почистим содержимое браузера гугл хром, для этого нужно войти в настройки, кнопка которая расположена в правом верхнем углу:

настройки гугл хром

пункт история в браузере гугл хром

После перехода в раздел история, нужно нажать на кнопку очистить историю

выбираем пункт история браузера

Теперь обязательно выбираем временной интервал, за который будут очищаться данные, необходимо в выпадающем меню выбрать пункт «за все время», после, проставляем галочки напротив всех пунктов и нажимаем очистить историю. Еще раз напоминаю все ваши пароли и данные, которые вы вводили в браузере, будут очищены. Все логины и пароли к страницам в соц. сетях нужно будет ввести заново.

очистка истории в браузере гугл хром

После этого перезапустите браузер.

Google Chrome работает очень медленно, глючит!

Не всегда есть смысл психовать и возмущаться, мол медленный или глюченный браузер, ведь возможно вы сами не заметили, как установили со временем много разных расширений, некоторые могут конфликтовать друг с другом, а другие могут просто требовать больших мощностей от вашего ПК, что и приводит к ухудшению работы.

Для того чтобы отключить расширения в браузере гугл хром, снова заходим в настройки:

настройки гугл хром

Идем в уже знакомый нам раздел история

пункт история в браузере гугл хром

А вот дальше внимательно смотрим на пункты слева, выбираем строчку расширения

расширения в google chrom

Теперь мы видим перед собой все установленные расширения в браузере google chrome, просто посмотрите, сколько у вас их и пользуетесь ли вы ими, если увидели множество расширений, которыми не пользуетесь, просто снимите с них галочки.

Выключаем расширения в браузере гугл хром

Перезапускаем браузер, чтобы изменения вступили в силу.

Еще одной причиной могут послужить вирусы, которые благополучно живут у многих пользователей не по одному году.

Чтобы решить такую проблему, рекомендую прочитать статью: какой антивирус выбрать? После чего установить один из них себе на компьютер и запустить полную проверку на вредоносные программы.

Практическое видео, что делать, когда браузер Google Chrome зависает?

Если появятся трудности, жду ваши вопросы в комментариях. Друзья главное не стесняйтесь, если Вы не скажите о своей проблеме то никто другой тем более этого не сделает.

Опасные и сопутствующие факторы пожара воздействующие на людей

Опасные факторы пожара – это возникающие при пожаре явления, воздействие которых приводит к травме, отравлению или гибели человека, а также материальному ущербу.

Наиболее частым и страшным бедствием всегда являлись пожары. Бытовые возгорания, которые возникают в жилых зданиях, имеют большую опасность, так как велик риск появления человеческих жертв. Огонь способен в короткое время оставить человека без жилья и имущества, уничтожить целые населенные пункты.

Во время возгораний наибольшее значение отдается изучению опасных факторов пожара (первичных факторов), которые оказывают разрушающее воздействие на материальные ценности и постройки, а также приводят к различным травмам, повреждениям и отравлению человека. Помимо этого, оказывать негативное влияние на людей, оказавшихся в зоне огненной стихии, могут и сопутствующие проявления опасных факторов пожара (вторичные факторы). Знания о них позволяют специалистам пожарных подразделений составить четкий план работы по профилактике и последующей ликвидации возгораний. Гражданам же эта информация дает возможность спасти свою жизнь и своих близких.

Так, что же является самыми серьезными опасностями при пожаре? Рассмотрим каждые из них более подробно…

Опасные первичные факторы

Для того чтобы выяснить, как они влияют на человека, и сколько времени необходимо для проявления их разрушающего воздействия, используется оценка по их допустимому значению. Это верхняя граница, при которой не происходит никаких патологических изменений в здоровье или телесных повреждений в течение определенного промежутка времени.

Согласно ст. 9 Федерального закона РФ № 123-ФЗ от 22.07.2008 «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» к опасным факторам пожара, воздействующим на людей и имущество, относятся:

Опасные и сопутствующие факторы пожара

Опасные и сопутствующие факторы пожара

Пламя и искры

На эту тему ▼
Чем отличается от пламени и причины возникновения

При возникновении очага возгорания движущееся пламя появляется не сразу. Огонь должен набрать силу, и через 25-30 сек. на окружающее пространство начинают воздействовать опасные потоки огня. Наибольшую силу и интенсивность такие лучи набирают при горении технологического оборудования или установок. Для того чтобы приблизиться к ним ближе, чем на 10 м требуется специальная защитная одежда.

Чем выше интенсивность лучей пламени, тем меньше промежуток времени, в течение которого человек может их выдерживать без сильных последствий для своего здоровья. Критическим критерием считается интенсивность 3000 Вт/м 2 . При ней до появления первых болезненных ощущений проходит не более 15 сек. Максимальное время, которое человеческий организм способен выдержать – 40 сек.

Тепловой поток и повышенная температура окружающей среды

Высокая температура и поток тепла

Высокая температура и поток тепла

Воздух при пожаре нагревается быстро, и способен достичь отметки свыше 100 °С. При этом наиболее чувствительными к высокой температуре являются самые важные органы: рецепторы (глаза, кожа, нос) и дыхательные пути (носоглотка, легкие, бронхи, ротовая полость). Их повреждения могут приводить к трагичным последствиям.

Воздух подвергается нагреванию не только в той части помещения, где бушует пламя, но и в соседних комнатах. Допустимым температурным критерием для кожного покрова человека, при котором не возникает повреждений и боли, является 45 °С.

Если температура достигла промежутка 60-70 °С, то даже кратковременное воздействие вызывает ожоги слизистых и кожи. При этом максимальное время, в течение которого человеческий организм способен выдержать такие внешние условия составляет чуть более часа. При повышении температуры воздуха до показателей 95-120 °С, время воздействие составляет не более 20 минут. В ситуации, когда в помещении воздух накалился до 150 °С и выше, человек мгновенно получает сильный ожог органов дыхания. Это приводит к его гибели.

Повышенная концентрация токсичных продуктов горения и термического разложения

При горении различных предметов выделяются в результате их термического разложения токсичные вещества. Высокая их концентрация в окружающем пространстве способна оказывать отравляющее действие. Кроме того, в жилых помещениях находятся вещи, способные к длительному тлению. Это способствует появлению большого количества угарного газа. Частыми причинами гибели людей в кратковременных пожарах является именно отравление дымом и токсичными веществами. Следует знать, что при концентрации в пространстве газа до 0,32 % человек уже способен потерять сознание, а спустя полчаса наступает смерть. Если СО достигает отметки 1,2 % и больше в воздухе, то человек умирает в течение 3-х минут.

Пониженная концентрация кислорода

В время пожара, даже если концентрация продуктов горения минимальна, на самочувствие людей может негативно сказываться недостаток кислорода. В самом начале возгорания содержание О2 падает на 15%. Нарушения в организме начинаются уже при достижении отметки в 17%. У человека нарушается координация движений, снижается внимание. Мышление становится вялым. Зачастую кислородное «голодание» замедляет процесс эвакуации. Люди могут вести себя неадекватно, и в случае необходимости не смогут действовать быстро.

Снижение видимости в дыму

К опасным факторам пожара относится и ухудшения видимости из-за образовавшегося едкого дыма. Из-за потери видимости люди не могут найти аварийные выходы. Ориентироваться в зоне возгорания становится невозможным. Кроме того, наличие в дыме частиц тлеющихся предметов разъедает глаза и слизистые. Максимальным значением по концентрации дыма и видимости в таких условиях равняется 20 м.

Рассмотренные выше основные пожарные факторы оказывают наибольшее негативное влияние на людей. Почти в 90% случаев они являются причиной гибели человека при бытовых пожарах.

Опасные факторы пожара

Сопутствующие вторичные факторы

Они оказывают косвенное влияние и возникают, как следствие основных факторов. Тем не менее, они способны причинить не меньший вред живому организму.

К ним относятся:

  1. Осколки, части разрушившихся зданий, сооружений, транспортных средств, технологических установок, оборудования, агрегатов, изделий и иного имущества.
  2. Радиоактивные и токсичные вещества и материалы, попавшие в окружающую среду из разрушенных технологических установок, оборудования, агрегатов, изделий и иного имущества.
  3. Вынос высокого напряжения на токопроводящие части технологических установок, оборудования, агрегатов, изделий и иного имущества.
  4. Опасные факторы взрыва, происшедшего вследствие пожара.
  5. Воздействие огнетушащих веществ.

На эту тему ▼
Действия ударной волны и поражающие факторы

Негласно к сопутствующим опасным факторам пожара относится и возникновение паники, т.е. психологический критерий. Неспособность людей контролировать свое эмоциональное состояние во время ЧС усложняет работу спасательным службам. Люди, оказавшись в огненной ловушке, начинают совершать хаотичные действия или впадают в ступор. Столпотворение у выхода приводит к многочисленным жертвам в результате давки, а не воздействия пожарный факторов. Во избежание подобных ситуаций должны проводиться на предприятиях и в школах практические занятия по действия в случае возгорания.

Причиной страха, и как следствие панического поведения людей во время пожаров является недостаток знаний. Важным является проведение профилактической и информационной работы с населением со стороны соответствующих специалистов: спасателей, пожарных и медиков.

Изучение опасных факторов возгорания помогают улучшить системы оповещения, разработать эффективные пути для эвакуации, выявить реальные границы огнестойкости различных материалов.

Способы защиты людей и имущества

Согласно ст. 52 Федерального закона РФ № 123-ФЗ от 22.07.2008 «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» защита людей и имущества от воздействия опасных факторов пожара и (или) ограничение последствий их воздействия обеспечиваются одним или несколькими из следующих способов:

На эту тему ▼
Эвакуация при пожаре
Основные правила

1) применение объемно-планировочных решений и средств, обеспечивающих ограничение распространения пожара за пределы очага;

2) устройство эвакуационных путей, удовлетворяющих требованиям безопасной эвакуации людей при пожаре;

3) устройство систем обнаружения пожара (установок и систем пожарной сигнализации), оповещения и управления эвакуацией людей при пожаре;

4) применение систем коллективной защиты (в том числе противодымной) и средств индивидуальной защиты людей от воздействия опасных факторов пожара;

5) применение основных строительных конструкций с пределами огнестойкости и классами пожарной опасности, соответствующими требуемым степени огнестойкости и классу конструктивной пожарной опасности зданий и сооружений, а также с ограничением пожарной опасности поверхностных слоев (отделок, облицовок и средств огнезащиты) строительных конструкций на путях эвакуации;

6) применение огнезащитных составов (в том числе антипиренов и огнезащитных красок) и строительных материалов (облицовок) для повышения пределов огнестойкости строительных конструкций;

7) устройство аварийного слива пожароопасных жидкостей и аварийного стравливания горючих газов из аппаратуры;

8) устройство на технологическом оборудовании систем противовзрывной защиты;

10) применение автоматических и (или) автономных установок пожаротушения;

11) организация деятельности подразделений пожарной охраны.

Тест на тему: «Пользователь ПК»

Перед вами вопросы теста, правильный ответ только 1. Время на прохождение теста не ограничено, правильные ответы будут отображаться после нажатия на кнопку результатов (внизу).

ИнформатикаПрочее 20.12.2021 0 1811
Авторизуйтесь, чтобы отобразить ваше имя в таблице с результатами
Войти через Google
Войти через VK
Результаты авторизованых пользователей

Пользователь Дата Результат
Анна Аникина 12-15-2023 02:44:10 am 16/20
Татьяна Абрамкина 05-02-2023 03:13:54 am 17/20

Нужна помощь в написании работы?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

#1. При помощи этой комбинации клавиш можно дать компьютеру команду “вырезать”

#2. Не рекомендуется отсоединять от компьютера во включённом состоянии

A. аудио устройства
A. аудио устройства

#3. Текущее активное окно закроет эта комбинация клавиш

B. Ctrl+Alt+Del
B. Ctrl+Alt+Del

#4. При помощи этой клавиши можно переместить курсор на следующее поле при заполнении форм

B. Backspace
B. Backspace
C. Caps Lock
C. Caps Lock

#5. Как можно восстановить случайно удалённый файл

A. удалённые файлы восстановить невозможно
A. удалённые файлы восстановить невозможно
B. открыть корзину, правой кнопкой мыши вызвать контекстное меню файла, нажать “Восстановить”
B. открыть корзину, правой кнопкой мыши вызвать контекстное меню файла, нажать “Восстановить”
C. перезагрузить компьютер
C. перезагрузить компьютер

#6. Клавиша PrtSc

A. делает снимок текущего состояния всех подключённых экранов
A. делает снимок текущего состояния всех подключённых экранов
B. переводит компьютер в спящий режим
B. переводит компьютер в спящий режим
C. переключает клавиатуру на английский язык
C. переключает клавиатуру на английский язык

#7. Для идентификации электронной почты служит этот символ

#8. При зависании страницы в браузере в первую очередь нужно

A. принудительно перезапустить компьютер
A. принудительно перезапустить компьютер
B. необходимо удалить браузер и скачать его обновленную версию
B. необходимо удалить браузер и скачать его обновленную версию
C. обновить страницу, если не помогло – перезапустить браузер
C. обновить страницу, если не помогло – перезапустить браузер

#9. Чтобы очистить историю браузера необходимо

A. очистить историю можно только удалив браузер
A. очистить историю можно только удалив браузер
B. открыть меню “История”, выбрать “Удалить историю”
B. открыть меню “История”, выбрать “Удалить историю”
C. удалить историю из браузера невозможно
C. удалить историю из браузера невозможно

#10. Чтобы закрыть окно нужно

A. захватив окно левой кнопкой мыши, переместить его в папку “Корзина”
A. захватив окно левой кнопкой мыши, переместить его в папку “Корзина”
B. нажать красный крестик в верхнем углу окна
B. нажать красный крестик в верхнем углу окна
C. перезагрузить компьютер
C. перезагрузить компьютер

#11. При помощи этой комбинации клавиш можно дать компьютеру команду “вставить”

#12. Причиной ухудшения работы браузера моет быть

A. малое количество работающих на компьютере фоновых программ
A. малое количество работающих на компьютере фоновых программ
B. малый объём информации, сохранённый в кэше
B. малый объём информации, сохранённый в кэше
C. большой объём информации, сохранённый в кэше
C. большой объём информации, сохранённый в кэше

#13. Выделить всё можно с помощью этой комбинации клавиш

#14. Наибольший информационный объем будет иметь файл, содержащий

A. аудиоклип длительностью 1 мин
A. аудиоклип длительностью 1 мин
B. видеоклип длительностью 1 мин
B. видеоклип длительностью 1 мин
C. страницу текста
C. страницу текста

#15. Нельзя открыть файл *.html это программой

A. Microsoft Office Word 2007
A. Microsoft Office Word 2007
C. Internet Explorer
C. Internet Explorer

#16. Web-страницы имеют формат

#17. Безопасно завершить работу на компьютере

A. выключать компьютер имеет право только системный администратор
A. выключать компьютер имеет право только системный администратор
B. кнопкой “Выключение” на мониторе
B. кнопкой “Выключение” на мониторе
C. командой “Выключение” в панели задач “Пуск”
C. командой “Выключение” в панели задач “Пуск”

#18. Электронная почта позволяет передавать

A. только файлы
A. только файлы
B. сообщения и приложенные файлы
B. сообщения и приложенные файлы
C. только сообщения
C. только сообщения

#19. Для быстрого перехода между открытыми окнами используется эта комбинация клавиш

#20. Какая клавиша переводит клавиатуру в режим печати букв в верхнем регистре

B. Caps Lock
B. Caps Lock
Показать результаты

Результаты

Тест на тему: «Пользователь ПК» обновлено: 30 ноября, 2021 автором: Научные Статьи.Ру
Тест на тему: «Пользователь ПК» обновлено: 30 ноября, 2021 автором: Научные Статьи.Ру

Share your score!

Tweet your score!

Тест на тему: «Пользователь ПК» обновлено: 30 ноября, 2021 автором: Научные Статьи.Ру

Оцените тест после прохождения!

Нажмите на звезду, чтобы оценить!

Средняя оценка 0 / 5. Количество оценок: 0

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Сожалеем, что вы поставили низкую оценку!

Позвольте нам стать лучше!

Расскажите, как нам стать лучше?

Войти через
Войти через
0 комментариев
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
Загрузить ещё комментарии

Нужна помощь?

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Не отобразилась форма расчета стоимости? Переходи по ссылке

Смотрите также

Рекомендуем

Реклама

Вы можете создать тест и дать ссылку свои ученикам

ТОП 5 пользователей

Пользователь Место
Сергей Корчагин 1
Семён Болотаев 2
Александра Коробова 3
Кистаман Хидриева 4
fixminenoo roblox 5

tagir на Тест на тему: «Природа и мы» Тест исправлен, удалены ошибочные вопросы!

tagir на Тест на тему: «Правоотношения и правонарушения» Добрый день, вопрос перемешиваются при загрузке теста, напишите пожалуйста текст вопроса, где есть ошибка

tagir на Тест на тему: «Танки» Вы правы, исправили тест!

tagir на Тест на тему: «Дорогие мои мальчишки» Лев Кассиль Добрый день. Что не понравилось в интерфейсе? Мы доработаем

Технология оптимизации бизнес-процессов

В смягченных формах похожие на анекдот ситуации нередко происходят в деятельности высшего руководства и приводят к решениям типа «Срочно написать инструкцию по уборке помещения!». Такая инструкция – пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

  • концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
  • использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
  • использование технологии оптимизации процессов, не по назначению;
  • личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок – уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что всё сделал по Заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме Заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например в закупке или продаже и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс научения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

Процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы

Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле, деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология в принципе неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя. Подробнее данную проблему мы рассматриваем в статье про технологию регламентации деятельности.

Наконец личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы – это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации именно для того, чтобы уважаемые читатели журнала могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

«. Мы наш, мы новый мир построим, Кто был ничем, тот станет всем!»

Революция или эволюция? Или два пути развития и улучшения бизнеса

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – есть желание повысить эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем. » построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый ещё несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.

В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так: Как-то раз Члены Правления Корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь (1-2 тысячи долларов) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены Правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по Заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

«Значит, умеем – когда надо» – решили члены Правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую Заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество и т.п.). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел и эксперт начинает анализ: «Всё ясно — давать, всё ясно – не давать, так интересный случай надо разобраться. » И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение – ждёт. И так в каждом отделе! (Кстати, Вам это ничего не напоминает?)

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так: Заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано или подождите ещё несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу.

В примере налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за 5 дней – скидка 3%, если за 10 – 5%. Как только появляются такие правила – принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве. Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности.

Этот прием – является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работе по постоянному улучшению деятельности Компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае – это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

Наименование параметра Оптимизация Реинжиниринг
Уровень изменений Наращиваемый Радикальный
Начальная точка Существующий процесс «Чистый лист»
Частота изменений Непрерывно/единовременно Единовременно
Требуемое время Короткое Длительное
Направление Снизу вверх Сверху вниз
Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный
Риск Умеренный Высокий
Основное средство Статистическое управление Информационные технологии
Тип изменений Культурный Культурный/Структурный

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «С какой скоростью надо менять бизнес-процессы» нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в Компании.

  • появился или скоро появится новый продукт заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и «Поляроид»),
  • на наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час,
  • значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт),
  • на наш региональный рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями продаж и логистики,
  • конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят.

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси, между которыми, конечно, есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Холодная война. Американцы выкрали в СССР чертежи вертолёта, собрали — Паровоз. Изучили внимательно чертежи, опять собрали. Опять Паровоз. Привлекли лучших инженеров, собрали всё в точности по чертежам. Паровоз. Отчаявшись, выкрали русского инженера Васю. Вася два дня просидел в гараже, на третий открывается дверь гаража. Вертолет. Американцы в шоке:
— Как это у тебя получилось?
— Ну тут же на чертеже в правом нижнем углу ясно написано: «После сборки обработать напильником».

Искусство и технология: два подхода к управлению

Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Чтобы его получить — нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления не-добросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось. Далее пример конкретного решения и т.п.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство «Hot couture», а как технологию, по-этому таких примеров в ней не будет.

В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология в отличие от искусства – это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа «Черный квадрат» Малевича (1,5 миллиона долларов), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии в черную краску классной доске (500 рублей), действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью».

Мы понимаем, что топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы – это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты для того, чтобы правильно ставить задачи и принимать результаты. В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше, чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Мышей коршуны заклевали. Надоело это мышам и пошли они к сове:
М: Сова, ты такая умная, скажи нам: как сделать так, чтобы нас коршун не трогал и не обижал?
С: Взлетите выше коршунов – и никто Вас не тронет.
М: Вау! Молодец сова. Так и сделаем.
Пошли на поляну, лапами махали, махали, хвостиками крутили, крутили… ничего не выходит. Вымотались, устали, от налетевших коршунов даже убежать не смогли. На следующий день приходят и спрашивают:
М: Сова, а как же нам взлететь-то. Выше коршунов-то. А?
С: Вот достали. Идите отсюда, я стратег, а не тактик!

Мысли глобально – действуй конкретно:
Основные принципы технологичной оптимизации

Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ИСО, для оптимизации своих процессов деятельности.

Учитывая то, что сам стандарт ИСО очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому обычно проекты по оптимизации в компаниях начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят менеджеры, спорят топы. Но деятельность, оптимальность деятельности сосредоточена не на верхнем уровне – она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело наконец—то доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?», они, к сожалению, слышат как в анекдоте «достали… я стратег, а не тактик».

И вот чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого в следующих главах статьи мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, рамки статьи не позволяют нам рассказать весь четырехдневный семинар по данной теме, поэтому материал придется давать очень сжато.

Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рас-суждения на уровне здравого смысла… или высокое искусство. И так, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:

Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е. зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего (В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

Принцип второй: При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А вот, если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, «до основанья. «

Принцип третий: Решения по оптимизации – неоднозначны. Это значит, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Об этом мало знать надо ещё и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор. Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

  1. Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оце-нить оптимальность.
  2. При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть её процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель полу-чает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.
  3. Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
  4. На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там где это нужно), а самое главное улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается конечно не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения, и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму Бланка-Заказа поля при заполнении, которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).
  5. На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Если профессор не может объяснить семилетнему ребенку, чем он занимается – гоните его! Он шарлатан.
Американская народная мудрость

Как нарисовать информативную схему процесса или как получить эффект от моделирования

Итак – главное условие успешности технологичной оптимизации – наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса приведенную на рисунке 1.

Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все что мы можем понять, что некто, неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто, отдает проект кому-то на согласование. При согласовании, некий другой субъект (или много) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем не ясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Не ясно, что проверяется в договоре, не ясно зачем создается договор, почему и как.

  • после какого события или факта процесс начинается;
  • кто в нём участвует (является исполнителями);
  • что делает каждый исполнитель;
  • что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя;
  • какие могут быть разветвления и в каких случаях.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности.

  • Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать «Ctrl B», в редакторе MSWord, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.
  • Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения, которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.
  • Процедура – несколько действий выполняемых последовательно конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс. )
  • Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых раз-личными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
  • Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или не-скольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Встает логичный вопрос – на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны – не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций – уйдет слишком много времени и труда.

Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста» – описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня, т.е. описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий.

Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

  • «вход» и «выход» процесса?
  • из каких процедур состоит процесс?
  • кто выполняет каждую процедуру?
  • что получается в результате её выполнения?
  • кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем – вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

Давайте вернемся к нашему примеру на Рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи». Суть процесса на первом этапе заключался в том, что менеджер по продажам телекоммуникационной компании, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам, понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента – внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компании схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверят ли руководитель договор или нет – он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное – ну что же – все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию – тема отдельной беседы – беседы о системе контроля или как модно нынче говорить – системе контролинга.

Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если, не дай бог, дело дойдет до суда – мы сможем его выиграть? И опять же Юрист ставит подпись на том, что он договор проверил – а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет, а, вообще говоря, мы договор заключили верно, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа – согласно утвержденных норм – или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем – то будьте любезны – объясните почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.

Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется. Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями Договор, и выясняется, что «его не правильно поняли». Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса.

В нашей практике был забавный случай, когда Генеральный директор Управляющей компании группы получил Проект Договора согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается. Как вы думаете – отражает данный процесс схема, приведенная на Рисунке 1? Скажем так – с трудом. Как в романе «12 стульев»: «Это Ваш мальчик?» – «Мальчик. Кто скажет, что это девочка – пусть первым кинет в меня камень!» Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности.

— Пап! А, пап! А почему солнце восходит на востоке, а заходит на западе?
Папа-программист отрывает от монитора воспаленные глаза и смотрит на сына:
— Оно восходит? Оно заходит. Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ.

Оптимальность бизнес-процессов: Критерии оценки

Как Вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть если он всех устраивает – то зачем его менять: «Оно восходит? Оно заходит. Оно РАБОТАЕТ? РАДИ БОГА, ТОЛЬКО НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ. ». А вот если не устраивает – то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его или не торопясь выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность и реализуемы без революций.

При использовании первого пути Директор смотрит на схему и говорит: «Так устная передача информации – это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша быстренько подготовьте Приказ!» Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс, отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там где можно было быстро всё рассказать — специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей приведенных в схеме навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти. Если на каждую по два дня, то согласование с одним специалистом уходит от 6 до 10 рабочих дней.

  • качество конечного результата БП;
  • качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
  • содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
  • компактность и согласованность схемы БП;
  • эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым пара-метрам.

Качество конечного результата: Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации – это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке Договора?» И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в Договоре – лояльность клиента потеряна и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

  • Слишком много ошибок – буквально каждый договор надо проверять лично!
  • Слишком много специалистов набралось и всё равно не хватает!
  • Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат!
  • Если в Договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за неё должен ответить и впредь не допускать.
  • Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры А.Райкина: Костюмчик должен сидеть, как влитой. Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, что бы понять насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать: кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров – до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

По глубокому снегу рысь догоняет зайца не более 100 метров. Если за это время она не поймала добычу — преследование прекращается, но не потому, что устала, а потому, что число полученных калорий – будет меньше числа затраченных.

Качество промежуточных результатов: Претензии к пуговицам

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобном для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерен и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом – читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он ещё поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние нестандартный.

Содержательность действий исполнителей

Как говаривал профессор Преображенский: «Каждый должен заниматься своим делом. Я сторонник разделения труда. В Большом пусть поют, а я буду оперировать. Вот и хорошо, и никаких разрух. ».

  • Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору.
  • Определяет правильно ли выбран договор под данные работы.
  • Проверяет текст договора по всем разделам.
  • Вносит исправления при обнаружении ошибок.
  • Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки.
  • Анализирует возможные последствия добавления или снятия.
  • Объясняет менеджеру возникающие угрозы.
  • Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы и прогнозировать своевременность – можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения.

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в 2-3 раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут – это нормально. Разброс от 10 минут до 2-х часов или тем более 3-х дней – означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может всё бросить в момент получения проекта договора на согласование. А вот, если проверка нестандартного договора занимает 3-4 дня, то набросить надо максимум ещё 1 день.

  • Ознакомление – это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведе-нию, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения – минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
  • Сверка – когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же Служба проверяет клиента по своим базам данным или ОТК делает контрольные измерения.
  • Преобразование – когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора и т.п.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления – тема большая. Мы не будем раскрывать её в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

  • Число входов и выходов (чем меньше — тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два – три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
  • Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно управлять).
  • Число возможных исключений (каждое исключение – угроза для управляемости процесса).
  • Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса – это руководитель, который правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса – это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех – Директор (Генеральный директор, Председатель Правления, т.е. Первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники.

А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить – за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Все норовят отвечать за пуговицы. Если же менеджер и находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

Внедрение рекомендаций по оптимизации

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.3). А также дадим к нему некоторые комментарии.

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения, того к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие работы должны быть проведены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор заполняет реквизиты, состав работ, цену и т.п. и передает начальнику отдела на проверку. Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс.

Стоить отметить – типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть сделали его более понятным и структурированным. Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе – следующий шаг: оптимизация самого процесса – параллельное согласование. Проблема существующего процесса, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем X часов, юридическим отделом Y часов, финансовым отделом Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить НОРМУ времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре – один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько Вам потребуется времени для получения трех подписей – три дня. А если данный процесс сделать параллельным – один день.

НО! Вспомним один принцип – решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что распараллелив процессы нам сложно проверить договор разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр. Кроме того, сложно понять какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить исправлены ли они. Выход из данной ситуации в добавлении в процесс еще одного документа – Листа согласования. То есть, теперь в нашем оптимизированном процессе, каждое согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист Согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть один из согласующих лиц не согласен с представленной версией договора – договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

  • Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согла-сующих лиц за проверку конкретных пунктов;
  • Сделали Бланк-заказ;
  • Распараллелили согласование договоров;
  • Установили нормы времени на согласования договоров;
  • Внедрили Лист согласования, для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.
  • Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).
  • Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и про-цессе в целом и проработать варианты улучшения.
  • Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность, но это тема для следующих статей.

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Семинары автора с открытой датой:

  • Развитие памяти, внимания и образного мышления
  • Практический курс по управлению бизнес-процессами (разработка и внедрение системы регламентации деятельности компании)
  • Практический курс по управлению бизнес-процессами (разработка и внедрение системы регламентации деятельности компании). Онлайн-трансляция курса
  • Реструктуризация компании или Построение эффективной организационной структуры
  • Управление бизнес-процессами: моделирование, оптимизация, регламентация
  • Управление бизнес-процессами: моделирование, оптимизация, регламентация. Онлайн-трансляция семинара

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *